零售渠道，狹義而言就是傳統(tǒng)商超/大賣(mài)場(chǎng)、母嬰渠道、電商等，廣義而言包括了社群、微商、網(wǎng)紅等多元化的渠道形式。在母嬰渠道，筆者認(rèn)為未來(lái)沒(méi)有單體母嬰店，表面上看有點(diǎn)危言聳聽(tīng)，但實(shí)際上，時(shí)間將是最好的見(jiàn)證者，應(yīng)該引起大家的注意和警醒。為何?

筆者從渠道的變革、品牌商的偏愛(ài)，消費(fèi)者的選擇三個(gè)方面說(shuō)起。

渠道的變革

10年前，母嬰渠道還在萌芽，奶粉企業(yè)主要是在商超、副食店等銷(xiāo)售，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，為了更好地集中資源進(jìn)行局部市場(chǎng)突破，不少品牌啟動(dòng)了重點(diǎn)市場(chǎng)(省/市/縣/鎮(zhèn)/店)打造計(jì)劃。

2010年，我們就有一個(gè)觀念，奶粉營(yíng)銷(xiāo)的趨勢(shì)在母嬰，母嬰的趨勢(shì)在大店，大店的趨勢(shì)在連鎖，連鎖的趨勢(shì)在大連鎖，一些小店如雨后春筍般涌現(xiàn)，由小而大，成為割據(jù)一方的“諸侯”。

2013年后，母嬰零售總體還在瘋漲，一些母嬰連鎖已形成較好的規(guī)模，單店也在增加，但是面臨的挑戰(zhàn)越來(lái)越多，業(yè)績(jī)下滑、毛利下降、房租上漲、人力成本增加等成為每年都會(huì)提到的問(wèn)題。

但即使如此，每年也都在新增門(mén)店，各種加盟店，單體店，連鎖店都在增加，一度有人唱衰實(shí)體店，鼓吹電商的爆發(fā)，但是最終兩者都在向前發(fā)展，且奶粉等品類(lèi)銷(xiāo)售實(shí)體店增幅高于電商。且電商近兩年向?qū)嶓w邁進(jìn)。

從全國(guó)及省級(jí)母嬰渠道來(lái)看，曾經(jīng)有一個(gè)說(shuō)法叫：“東樂(lè)西喜、南愛(ài)北米、中咿貝”，即北京的樂(lè)友孕嬰、新疆的喜陽(yáng)陽(yáng)愛(ài)嬰、廣東的愛(ài)嬰島、吉林的米氏孕嬰、湖南的咿呀孕嬰和貝貝熊等，它們屬于“成名較早的一批連鎖”，目前門(mén)店數(shù)量、覆蓋省份都很多，雖然難免發(fā)展瓶頸和波折，但整體都很優(yōu)質(zhì)。

后來(lái)這一說(shuō)法逐漸淡去，渠道變化太快了，各省級(jí)連鎖，加盟連鎖迅猛發(fā)展，門(mén)店數(shù)量破百家、兩百家、甚至上千家，單店面積從二三十平、五六十到兩三百，三五千平。

涌現(xiàn)了如四川的中億孕嬰、孕嬰世界，上海的愛(ài)嬰室，云南的登康、孩子王、陜西的小飛象、山西的谷子孕嬰、濟(jì)南的嬰貝兒、海南的健瑞兒，貝貝拉姆、母嬰坊、愛(ài)親等眾多直營(yíng)及加盟連鎖品牌，其中孩子王今年上半年?duì)I收26.6億，當(dāng)前市值137億。

這些門(mén)店，有的從一個(gè)省起步到橫跨數(shù)省，有的自一省試點(diǎn)，力拓全國(guó)。在經(jīng)營(yíng)能力上，有的被戲稱(chēng)為散兵游勇，但有的是精兵強(qiáng)將，各有各的優(yōu)勢(shì)。這些是傳統(tǒng)的實(shí)體門(mén)店。

在線上電商這一領(lǐng)域，在唱衰實(shí)體店后，又回歸實(shí)體店，已有京東、紅孩子、蜜芽等布局線下實(shí)體母嬰店。

其中京東號(hào)稱(chēng)在3年要開(kāi)5000家京東貝全母嬰店，紅孩子在長(zhǎng)達(dá)12年的曲折式發(fā)展后，于2016年啟動(dòng)線下實(shí)體店計(jì)劃，并在今年8月召開(kāi)了蘇寧紅孩子北京朝陽(yáng)路旗艦店開(kāi)業(yè)發(fā)布會(huì)暨發(fā)展戰(zhàn)略通報(bào)會(huì)，提出到2020年線下店達(dá)到2345家，同時(shí)提到蘇寧紅孩子二代店總體空間近5000平方米，是傳統(tǒng)門(mén)店面積的5倍以上，在店面設(shè)計(jì)、商品服務(wù)、場(chǎng)景體驗(yàn)等方面都有大幅創(chuàng)新和升級(jí)。

從以前唱衰線下實(shí)體店，到現(xiàn)在一出口就是數(shù)千實(shí)體店的計(jì)劃，前者已證偽，后者需慎思!

此外，在各地級(jí)市等三四線市場(chǎng)，基本上都有很優(yōu)秀的“地頭蛇”，它們耕耘市場(chǎng)10年以上，從小店發(fā)展為大連鎖，從追求高毛利向追求市場(chǎng)份額，打造同城競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變，從百萬(wàn)營(yíng)收到千萬(wàn)營(yíng)收甚至過(guò)億規(guī)模邁進(jìn)，市場(chǎng)一定會(huì)出現(xiàn)全國(guó)、省級(jí)、地市級(jí)連鎖相互交織，有資本的傲嬌，也有區(qū)域的特色，有跑馬圈地者的騷擾，也有地頭蛇的防守，這是一個(gè)整合與火拼的過(guò)程，各有生存的路數(shù)和空間，一定會(huì)出現(xiàn)虧損門(mén)店，一定會(huì)平衡總體收益，而單店門(mén)店勢(shì)必卻會(huì)成為整合與發(fā)展后的棄兒。

本質(zhì)上，母嬰店已從單店時(shí)代過(guò)渡到了連鎖規(guī)模時(shí)代，已從原來(lái)的粗放式經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到精細(xì)化管理，注重會(huì)員開(kāi)發(fā)和服務(wù)，品類(lèi)結(jié)構(gòu)的完善、店面形象升級(jí)等諸多方面，強(qiáng)者要么更強(qiáng)，要么被整合。

母嬰店未來(lái)表面上將是趨于店數(shù)更多，店面更大，本質(zhì)上將是會(huì)員服務(wù)能力更強(qiáng)、產(chǎn)品整合能力更強(qiáng)，直到遇到新的瓶頸，再來(lái)繼續(xù)升級(jí)。

品牌商的偏愛(ài)

品牌與渠道講究一個(gè)“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”、“戰(zhàn)略雙贏”的格局，但品牌商往往在渠道上容易出現(xiàn)定位不準(zhǔn)，貪大求全，或者缺乏戰(zhàn)略，撿芝麻丟西瓜等問(wèn)題，沒(méi)有做好渠道定位，在發(fā)展到一定階段后未能有效進(jìn)行渠道升級(jí)。

渠道升級(jí)的去處是更多優(yōu)質(zhì)的母嬰連鎖或者代理商，能夠讓品牌商省心的渠道，為品牌貢獻(xiàn)更多的銷(xiāo)量，能配合品牌做好會(huì)員服務(wù)。

從本質(zhì)上講，品牌商都愿意去合作更加優(yōu)質(zhì)的渠道，而渠道也愿意去合作更加優(yōu)質(zhì)的品牌，但是由于對(duì)優(yōu)質(zhì)的理解不同，合作往往歸于“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”，相差大了，就沒(méi)緣分。

在某一節(jié)點(diǎn)，品牌發(fā)展快了，渠道跟不上，品牌自然會(huì)進(jìn)行渠道升級(jí);而渠道發(fā)展快了，品牌落后了，渠道自然會(huì)“末位淘汰”，這是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的商業(yè)合作，所以大家都在追求“戰(zhàn)略合作”、“共同進(jìn)步”，“互利共贏”。

而優(yōu)秀的品牌商也會(huì)對(duì)渠道進(jìn)行取舍，比如此前根據(jù)新政的落地，某品牌發(fā)布經(jīng)銷(xiāo)商告知函，月度進(jìn)貨額低于××元錢(qián)將被取消經(jīng)銷(xiāo)資格，這個(gè)雖然有點(diǎn)偏激，但至少表明了一種態(tài)度。

消費(fèi)者的選擇

互聯(lián)網(wǎng)信息發(fā)達(dá)，品牌信息獲取途徑越來(lái)越多，品牌商品的集中度越來(lái)越高，消費(fèi)者需求越來(lái)越理性，購(gòu)物的便利性和體驗(yàn)感很重要。

而在商品屬性方面，追求性?xún)r(jià)比更高的、更好的商品是個(gè)趨勢(shì)，只是側(cè)重于商品更好，還是側(cè)重于性?xún)r(jià)比更高而已。

這個(gè)工作是品牌商和渠道共同去完成的，如果母嬰店偏弱，沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的品牌介入，難以滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，而消費(fèi)者對(duì)場(chǎng)所的要求也會(huì)提高，比如賣(mài)場(chǎng)舒適，商品種類(lèi)豐富，綜合服務(wù)等。

綜合以上三個(gè)方面，筆者認(rèn)為未來(lái)的母嬰店整合將會(huì)加強(qiáng)，優(yōu)勝劣汰，只剩下優(yōu)質(zhì)的母嬰連鎖，被整合的母嬰單店或小連鎖，它與超市、便利店、副食店的業(yè)態(tài)還會(huì)有區(qū)別，“沒(méi)有組織的母嬰單店將可忽略不計(jì)”。

行業(yè)已經(jīng)沒(méi)有多少機(jī)會(huì)和時(shí)間給予單體母嬰店成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)了，單體母嬰店必須自救，怎么做呢?

如何自救

1、主動(dòng)轉(zhuǎn)型：比如干脆跳出母嬰行業(yè)，這個(gè)不好聽(tīng)，但是需要考慮。特別強(qiáng)調(diào)的是，不要想著邊做非母嬰產(chǎn)品的微商，邊做母嬰店，這樣做不好的。

2、破繭重生：分析可發(fā)展的資源，比如資金實(shí)力、產(chǎn)品整合能力、店面經(jīng)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)水平等，做出變革，從老板自己開(kāi)始變，老板不能變就選第一種，主動(dòng)轉(zhuǎn)型吧。

3、抱團(tuán)取暖：破繭重生也許只是第一步，是思想意識(shí)的提高，是對(duì)母嬰零售的認(rèn)可與堅(jiān)持，是經(jīng)營(yíng)思路的升級(jí)，對(duì)于單店還需要做的是抱團(tuán)取暖，比如銷(xiāo)量太小，接不到好產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)不安穩(wěn)，怎么辦?找有能力的區(qū)域代理商，或者找有聯(lián)盟合作意識(shí)的同類(lèi)型門(mén)店，通過(guò)共同努力，接好產(chǎn)品，做大單品，提升經(jīng)營(yíng)能力等方式解決生存和發(fā)展問(wèn)題。

來(lái)源：奶粉圈 劉磊